Работа с командой интернет-проекта

NePlankton 0 5700
Работа с командой интернет-проекта

Создание собственного интернет-проекта - это комплексная задача, которая потребует самых разных знаний и навыков, начиная от владения программированием и заканчивая оформительскими способностями, умением руководить, а также знаниями в области коммерции и бизнеса. Таким образом, перед руководителем проекта встает непростая задача - нужно объединить специалистов различных профилей для достижения желаемого результата. Чтобы этого добиться, важно в первую очередь понять, каким тебя, как руководителя проекта, видит твоя команда. Кто ты по натуре - лидер или менеджер, и в чем собственно разница между этими двумя понятиями? Устраивает ли тебя рабочая среда, в условиях которой происходит разработка проекта? Способствует ли она достижению максимального результата? И, наконец, какой стиль управления подходит именно твоему проекту? Постараемся найти ответы на эти вопросы.

Кто ты - лидер или менеджер?

 

Вот, казалось бы, две управленческие позиции, которые часто на слуху - лидер и менеджер. Иногда эти два слова даже используются как взаимозаменяемые. И это понятно, ведь, на первый взгляд, их функции действительно похожи - и лидер, и менеджер управляют командой. Однако при ближайшем рассмотрении становится понятно, что быть менеджером - это совсем не то же самое, что быть лидером. Суть лидерства состоит в том, чтобы вдохновлять людей, заставить их поверить в свою идею и повести команду за собой. Таким образом, лидеры для достижения целей опираются в основном на эмоции людей, направляя их в нужное русло. В свою очередь, менеджер - это в главным образом планировщик. Первоочередная задача менеджера - систематизировать рабочий процесс, а затем выступать в роли регулировщика этой системы. Менеджеры перенимают идею, сгенерированную лидером, и превращают ее в осязаемую, материальную цель, которую необходимо достичь. Отсюда берется постоянное стремление менеджеров к контролю (иногда, к сожалению, чрезмерному) людей и процессов. Если лидера можно сравнить с душой проекта, то менеджер - это определенно его разум.

Команде в равной степени необходим как лидер, так и менеджер, поскольку лидерство без менеджмента сделает работу над проектом слишком сумбурной и непоследовательной, что недопустимо в любом случае, в том числе и для интернет-проекта. В то же время, менеджмент без примеси лидерства грозит чрезмерной бюрократией и застоем. Наилучший вариант для проекта - если руководитель в равной степени может взять на себя роль как менеджера, так и лидера. Такой человек может не только вдохновить команду на достижение цели, но и продумать конкретный план действий для ее достижения. Еще одним удачным вариантом может служить ситуация, когда у проекта несколько равноправных руководителей (т.е. партнеров), при этом кто-то выполняет роль лидера, а кто-то берет на себя роль менеджера.

“Что они скрывают?”

Если руководитель - скорее менеджер, чем лидер, он придает меньше значения эмоциям и общему настроению команды, уделяя больше внимания процессам и механизмам работы, чем самим людям.  В результате подчиненным обычно свойственно дистанцировать себя от менеджера, что в итоге неизбежно приводит к обоюдной утрате доверия.

“Что они скрывают?” Для менеджера проекта этот вопрос может звучать не так уж и параноидально. Начнем с того, что, пожалуй, все люди боятся совершать ошибки. Это может быть страх перед наказанием или осуждением, - но, так или иначе, если человек совершил ошибку, вполне закономерно, что он постарается ее скрыть или каким-то образом замаскировать. Вот тут-то и начинаются проблемы. Здесь можно провести аналогию с запущенной болезнью: если заняться решением проблемы с самого начала, можно избежать многих серьезных последствий. К сожалению, часто этого не происходит просто потому, что те, кто может исправить ошибку, узнают о ней слишком поздно. Спроси себя, если случится так, что член команды допустил ошибку, доверяет ли он тебе в достаточной степени, чтобы рассказать о ней? Не утратил ли ты доверие своей команды?

В то же время, со  стороны руководителей проектов также нередко наблюдается ответная нехватка доверия к своим подчиненным. Есть такое понятие, как “микроменеджмент”. Как следует из названия, руководитель, который “болеет” микроменеджментом уделяет внимание мельчайшим деталям, присутствует всегда и везде, непрерывно контролирует каждый шаг своих подчиненных, не предоставляя им практически никакой свободы или автономии. Помни, что работа с командой интернет-проекта - это в первую очередь работа с людьми, а работа с людьми подразумевает доверие.

Коммуникация и обозначение задач

Чтобы укрепить доверие, иногда достаточно просто больше общаться с членами своей команды. Здесь важно проявлять качества лидера - посвящать их в свои планы, давать им определенную долю свободы, поощрять проявление самостоятельности. Не контролировать каждый их шаг, а довериться их ответственности и компетентности,  делегировать им часть обязанностей, оставляя за собой только функцию мониторинга рабочего процесса и контроля результатов.

Чтобы работа в команде была максимально эффективной, важно, чтобы было налажено качественное общение не только между руководством и подчиненными, но и чтобы все члены команды свободно общались между собой. Если в команде есть люди, работающие удаленно, нужно дать им возможность хотя бы пару раз увидеться с командой - не просто пообщаться по телефону или через интернет, а именно встретиться лично. Таким образом, у всех членов команды сложится более точное представление о том, с кем им предстоит вместе работать, и им будет психологически проще обращаться друг к другу, чтобы решить рабочую задачу, требующую общих усилий.

Общение важно не только чтобы наладить доверие в команде, но и для того, чтобы убедиться, что процесс делегирования полномочий успешно работает. Для менеджера проекта важно, что задачи, которые он дает своим подчиненным, им понятны, и они готовы приступить к их выполнению. Чтобы удостовериться, что рабочий механизм функционирует нормально, просто следуй такому принципу - если ты даешь кому-то задание, (например, написав сотруднику электронное письмо), убедись, что человек действительно получил его и начал работу. Ты можешь с уверенностью считать, что передал задачу только после того, как другой человек подтвердил, что он ее принял (задача несколько упрощается при использовании автоматизированных систем, таких как Basecamp, но и тут не стоит пренебрегать прямой коммуникацией). Принцип простой, и тем не менее позволяет избавиться от ненужной неопределенности и в итоге экономит время. Когда задача выполнена, непременно дай работнику отзыв о проделанной работе, позволь ему исправить ошибки и неточности, и не забудь отметить в своем отзыве те места, которые на твой взгляд были выполнены хорошо.

Не стоит недооценивать и то, как рабочее пространство влияет на уровень общения между членами команды. Если работа происходит в офисе, то нужно помнить, что задача офиса в том, чтобы объединять людей, а не просто собрать всех в одном месте. Иначе с тем же успехом все участники проекта могли бы работать удаленно. Недаром многие успешные современные корпорации вроде Google, Pixar, MSN и т.д. уделяют такое большое внимание тому, чтобы офисная обстановка способствовала общению, в ходе которого у сотрудников могут зародиться ценные идеи. Стив Джобс, например, считал, что верный способ собрать людей вместе - это создать возможность для множества произвольных столкновений. Оцени, насколько рабочее пространство твоего проекта способствует продуктивности и коммуникации между всеми членами команды и убедись, что оно помогает работе, а не замедляет ее.

Забота - это важно

Даже если ты - прирожденный лидер, не так-то просто добиться внимания своей команды, если твои подчиненные не ощущают свою принадлежность к проекту. Безусловно, чтобы люди почувствовали себя нужными, руководство должно проявлять к ним заботу. К примеру, многие сотрудники высоко ценят возможность профессионального роста, поэтому им важно, чтобы руководитель поощрял их стремление учиться и совершенствоваться. Дать сотруднику возможность учиться - это хороший способ показать, что руководству небезразлично его профессиональное развитие и оно заинтересовано в том, чтобы мотивировать его для применения полученных знаний в дальнейшей работе. Второй очень важный момент - это уважение к личному времени членов твоей команды. Задача руководителя - организовать работу над проектом равномерно, чтобы не было необходимости делать большую часть работы в последний момент. К сожалению, неспособность руководителя рационально распределить время часто приводит к тому, что проект приходится заканчивать в авральном режиме.

Agile менеджмент проектов

В последнее время в сфере управления проектами все чаще можно столкнуться с термином agile, у которого пока нет устоявшегося русского перевода, но который можно дословно перевести с английского как “подвижный” или “проворный”. В чем преимущество этого нового подхода, и зачем вообще нужно было что-то менять в стиле менеджмента проектов? Дело в том, что темп инноваций и изменения предпочтений пользователей значительно возрос по сравнению с тем, каким он был на заре интернет-проектов. Раньше, приступая к проекту, менеджер просто планировал ход работы, сроки и затраты. Теперь же, когда среда вокруг проекта меняется быстрее, чем когда-либо, считается, что старые методы просто не могут угнаться за инновациями. Получается, что лидерское стремление к внедрению новых идей и созданию инноваций вступает в противоборство с тягой менеджеров к планированию. Снова две управленческие грани начинают конфликтовать. Чтобы не упускать возможности, которые открываются в процессе работы, только потому, что они не были изначально запланированы, все больше проектов переходят на более гибкие методики менеджмента, в которых  встречается много “лидерских” элементов. Основные признаки agile-менеджмента можно обозначить так:

  • Команда проекта способна быстро реагировать на изменения и возможности, которые появляются в процессе работы. Если традиционный менеджмент - это прокладывание курса и четкое следование ему независимо от обстоятельств, то agile - это скорее постоянный поиск попутного ветра.

  • Люди, их знания и способности играют наиболее важную роль в рабочем процессе. Работникам должна быть предоставлена удобная и мотивирующая среда, а также достаточная степень свободы, чтобы они могли проявить самостоятельность. В agile-менеджменте команда уже не может полагаться на стандартизированные процессы, а значит ее способность адаптироваться к новым условиям играет решающую роль. Крайне важное качество сотрудников - умение работать в команде.

  • Разработчики тесно сотрудничают с бизнес-специалистами.

  • Наиболее эффективный способ общения - личные встречи и совещания между членами команды.

  • Заказчик - человек, видение которого обуславливает, как в конечном итоге будет выглядеть продукт, так что все время, пока проект находится на стадии разработки, происходит активное взаимодействие с заказчиком. По ходу работы заказчик вносит в проект свои коррективы.

  • Главное - это качество продукта, а не всеобъемлющая документация.

 

Конечно, agile подходит не всем. Так, например, если нужно заранее определить точную стоимость проекта, agile не подойдет, так как этот метод предполагает постоянное вмешательство в проект новых факторов, которые не всегда можно заранее спрогнозировать или оценить. Также, особо крупные проекты или проекты в новой для разработчиков области лучше создавать, опираясь на традиционные принципы менеджмента - планирование и проектирование, что позволит снизить риск хаотичности и непоследовательности в работе.

Раскрой потенциал своей команды

Для успешного создания и дальнейшего продвижения интернет-проекта команда, которая занимается его созданием, должна работать как слаженный механизм. Чтобы этот механизм функционировал должным образом, лидерство и менеджмент важны в равной степени. Избыток того или другого может привести к организационным проблемам или стать причиной застоя.

Если ты работаешь с людьми, тебе придется научиться им доверять. Это не значит, что рабочий процесс можно пустить на самотек. Функция руководителя в том, чтобы контролировать ход работы и соотносить результаты с поставленными целями. Помни, микроменеджмент - это болезнь, и чем раньше ты от нее избавишься, тем лучше. Также, в обязанности руководителя входит налаживание взаимного доверия между членами команды, для то чтобы они могли совместно решать рабочие проблемы. Нужно обеспечить людям рабочую среду, которая будет способствовать коммуникации и мотивировать их для принятия самостоятельных решений - и работа в конечном итоге станет более динамичной и продуктивной.


Руководствуйся спецификой твоего проекта при выборе подходящей методики управления. Кто-то критикует классический менеджмент за его “неповоротливость”, неспособность реагировать на новые обстоятельства, другим в то же время не подходит agile из-за его неопределенности и отсутствия привычных, стандартных процессов и конкретного регламента. Задача руководителя - удостовериться, чтобы избранный путь был наиболее эффективным и позволил команде проекта полностью раскрыть свой потенциал.